张一鸣:今日头条将在三年内成为一家全球化公司
朱丹 朱丹

张一鸣:今日头条将在三年内成为一家全球化公司

“我们的核心竞争力是团队和文化?!?

3月20日晚,在清华经管学院伟伦楼,清华经管学院院长钱颖一教授对话今日头条创始人兼CEO张一鸣。这次谈话内容包涵了张一鸣关于创业、今日头条业务和未来、以及对“BAT”和“TMD”关系的思考。

在谈话中,张一鸣表示,2018年今日头条有三个最重要的事情:第一,对公司本身来说希望继续完善公司,包括管理、文化以及系统;第二,在业务层面,今日头条要走向全球化;第三,作为一家平台型企业,今日头条要承担更多的企业社会责任。

被问及今日头条何时能成为一家全球化公司时,张一鸣表示在心里定了一个小目标——今日头条未来有超过一半的用户来自海外。据悉,目前今日头条有10%的海外用户。张一鸣表示注意兑现的可能性,预计三年内今日头条海外用户可以从10%增长到50%。

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以下为对话节选,经创业家&今日一肖编辑:

关于创业的思考

钱颖一:你从2005年大学毕业到2012年创办今日头条七年中有过丰富的创业和工作经历,那七年中你是如何设想和规划自己,以及在实践中是如何调整的?

张一鸣:我之前都是偏技术创业,但在社交领域创业让我有机会观察用户,对于感性理解用户和产品有很大帮助。社交产品跟人打交道,用户会直接给你反馈问题。我跟王兴一起创业时,非常注重产品品质。我独立创业99房是对今日头条创业的演练,当时我当CEO,当员工时我把职责做完还会向上汇报,但CEO不能向上汇报,要独立做决定,招聘、辞退不能推给别人。很幸运在移动互联网浪潮起来的时候,我能有这些经历。

钱颖一:你初心是想做一个头条这样的企业,还是一个偶然?

张一鸣:当时我做的搜索引擎公司经营得还可以,但我主动选择重新创立公司,重新选择方向。当时看到移动互联网的浪潮非常非常大,这个浪潮早在2008年就感受到了。2007年苹果发布第一款iPhone,我当时买到非常震惊,上面可以搭建一个网站或者写一个程序。放到口袋里面,很难想象一个网站躺在你的口袋里面,你可以写一个网站打开浏览器访问自己写的网站。乔布斯把操作系统放到移动设备上非常具有颠覆性。

我们做社交网站时发现移动互联网的增速每周以万分之几的速度在上升,但2011年我们做搜索的时候,上升速度就非??炝?。2011年底我们基本判断整个信息的传播介质会发生变化,从纸媒为传播介质转向以手机为传播介质,实时性、双向性、多模,可以传输各种题材的信息,还带很多传感器。在这种情况下,做一个垂直的业务相比和平台业务相比,做平台型产品的机会非常难得,所以就主动选择。

这个跟我??创且灿泻艽蟮墓叵?,人们看大的转折特别容易无感,一般是事后才发觉。2011年我感觉到科技进步会出现新领域,预感到会出现重大深远的创新、深远的变化,这个变化甚至还未停止。六年过去了,从2011年到2016年整个上市企业的排行榜全部因为移动互联网发生变化,前五名的人均产值发生10倍的变化。我们现在做海外国际化,去了很多国家,发现移动互联网改变了很多国家的经济、文化、社会面貌,还有视频化也是移动互联网上的子浪潮,这是移动互联网的网速提高带来的浪潮。

一般来说人生只能过一遍,无法做审视,你身在其中??创怯谢崛ド笫?,虽然是他人的人生,但是你看的时候有代入感。你看的时候,可以看到人在巨大浪潮中的变化。

钱颖一:你对于创业者有哪些建议,比如刚提到大浪潮。

张一鸣:大的浪潮看时机,浪潮一定有,但是有一定的周期性。等待时机,不同的时代有不同领域的浪潮。个人要找到自己的兴趣,有人叫做兴趣,有人叫做志向,有人说激情、抱负。创业的机会是你用不同的视角看待世界,你看到一些不同的东西,这个东西你可能能领先别人看到,那你最终把它创造出来。

如果你把社会当成一个总的系统,你会发现你并不是在争夺他们的份额,而是在社会上创造新的增量。如果能做到这样的话,双赢。对于你来说,不是重复做事情,你不是copy一个业务。对社会来说,又有新的增量。如果不是你的兴趣的话,可能因为行业的波动就放弃了。如果是你的兴趣,相信你看到的东西,你能够跨越或者行业或者舆论的影响。

关于今日头条的认知

钱颖一:今日头条在竞争激烈的市场中快速成长为新的独角兽,核心竞争力是什么?

张一鸣:核心竞争力直接来说是我们的产品,产品背后是我们的技术系统,技术系统背后是我们的团队和文化?;チ际醪⒉皇锹⒍匣蛘呔艿?,团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。我们的核心竞争力是团队和文化。

钱颖一:从你的角度讲,你不同于其他公司的特殊性有哪些?

张一鸣:我们公司在人力资源上一些实践,比如我们强调“Context,not Control”,同事之间,管理、协调上,通过提供上下文,通过内部信息透明来解决。一般公司规范流程、建立制度,我们比较注意不要建立太复杂太多制度,这会抑制创新。比如财务部出一个规定很容易,做什么事情必须ABCD,法务再出一个XYZ,每个部门很容易定两页纸。但其实规则一多,限制非常多,也会有很多规则冲突。

我们注重context希望给员工更多的上下文而不是分解任务,我写我的目标干什么,看到我的目标,他们写他们自己的目标,我一般很少去改他们的目标,我会做一些补充。公司的大目标定了之后,大家想我对这个目标有什么贡献,而不是说你能够为这个目标做什么贡献。这算我们的实践,这个不一定适合所有企业,要看你对企业组织的观念是怎么样的。

钱颖一:不同于传统的新闻客户端,今日头条没有采编人员,运转核心是一套由代码搭建而成的算法。算法模型会记录用户在今日头条上的行为,将用户感兴趣的内容精准推送给用户。但这种利用人工智能来定向推送也会带来问题,即如何防止推送使得大众获取信息的领域越来越狭窄?

张一鸣:这个问题我们很早注意到,在推荐里面是一个专门的课题,但并不是不可解的问题,是可优化的问题。探索和收敛是一个平衡,探索性太强内容的精准性差,收敛太多又觉得信息太窄。

我们做两个事情,第一,产品上为用户提供更多的发现机制,有频道、关注、搜索,让用户主动探索信息;第二,如果是公共话题用户都会看到,我们有同事进行要闻内容的干预;第三,从算法上来说,个性化推荐不是为个人推荐,本质上是协同推荐。今日头条会推荐给用户具有相似特征人的内容,推送有一个泛化程度。推荐的泛化能力是可以控制的,并不是只给你推你感兴趣的内容,这个度我们可以平衡的。刚才说的收敛还是泛化,我们尝试给不同人推不同的程度,现在已经有很大的改善了。最后声明一点,根据兴趣推,不是根据观点,同一个内容不会只推正或者反的观点,都推。

钱颖一:推送信息基于用户的兴趣,但算法无法判断用户兴趣的高低,低俗一点都有可能,如何解决这个问题?

张一鸣:所有的社交媒体平台包括Facebook、Youtube都会遇到这个问题,数据驱动容易标题性、负面性。发现这个问题后,我们首先建立了内容质量团队,非常大的规模,有几千人做底线的把控。

其次,头条后台的阅读量分布以生活、求学、工作信息为主。在坐的大家可能平时看不到三农的信息,但是很多的三农用户、从业者看到很多农业生产相关的信息,我们不断丰富更多的实用信息的内容,我相信关于教育的信息、学术的相关信息也会越来越多的,实用信息占比例更高。同时,我们还不断提高技术,去年推出通过人工智能来识别版权、识别谣言、识别低俗,效果非常好,现在已经取得非常大的进展。

钱颖一:你们在平台治理方面希望扮演什么样的角色?以及社会责任方面怎么考虑? 

张一鸣:我们通常说企业作为商业组织,有五种种形态:一是个体户,自己管理自己就行,不影响别人;一是工作室,你参与到某个企业的某个环节;一是普通企业,有上游、下游和同行;一是平台型企业,你影响很多人;还有一种是全球平台型企业,在很多国家产生很多重要的影响。

2015、2016年的时候,我们迈向平台企业,现在迈向全球性平台企业。这几年,科技让移动互联网渗透率提高,平台型企业的影响越来越大,我们到很多地方,都能遇到我们的用户或者客户。平台型企业,特别是科技平台型企业,大到一定的程度,成为了社会公共基础设施。这时,对平台的要求,就不仅仅是商业公司的法律责任,而是更高了。

我们作为一家科技公司,首先,科技创新是我们的基本要求,用创新的方法改进技术,创造价值。其次,作为基础设施,提供信息服务是我们的价值,作为平台,我们有责任促进更好的内容生产,提供更好的信息服务。第三,除了科技创新责任和提供信息服务责任,我们作为内容平台,承担平台治理的责任。类似标题党、虚假报道、未成年人防沉迷系统,我们作为平台的话,有责任把平台型的问题尽可能降到最少??赡茉诜缮?,根据避风港原则,要求企业有投诉处理就好了,但是作为平台,我们应该主动做这个事情,对平台的生态负责。全球范围也可以看到,Facebook也遇到很多挑战,以前他们认为自己只是一家科技公司,更多地强调自己的技术。但是现在,我们更多地强调,我们是一个平台公司,用科技的方法建造平台,平台具有传播属性。

钱颖一:全球对平台型科技企业的监管都在趋紧,你认为这会对平台型企业的发展产生什么影响?今日头条会如何面对?

张一鸣:我觉得,这是整个科技行业都必须重视的问题??萍既酶芨吮浯?,让规模变大,科技平台慢慢变成一个基础设施,像运营商、电力一样?;チ嚼丛酱蠖蓟崦媪僬庋奈侍?。平台型的企业应该主动提高透明化的程度,主动去沟通监管,主动向公众说明。这是平台型公司的必修课。

钱颖一:在移动互联网快速发展的时代,有很多移动互联网产品如短视频APP迅速崛起,又快速的陨落。你们是怎么定位、怎么看这个问题?你们有怎样的策略?如何与时俱进?

张一鸣:我上一次创业担任99房CEO,学到最重要的事情是面对不确定性。提这个问题可能很多人忧虑,市场会变化,我会不会跟不上时代?我学到的经验是,应该直面变化,找到背后更基础的东西,即用户需求。没有不会变化的产品,因为用户习惯在变化,用户构成在变化。因此无论在互联网还是其它领域,没有不变的产品,核心是能够持续地抓住真实的用户需求,演化产品,这样就没有问题了。我们不寻求一劳永逸的解决方案,而是能够持续地抓住用户需求,需要团队的文化能够对外界的信息敏感。

钱颖一:你是80后,你们产品的大量用户都是年轻人,你怎么能做到让90后、00后甚至10后喜欢你们的产品?

张一鸣:这个蛮有挑战的,我自己很重视这个事情。您说需求在变化,产品在演变,很重要的是保持年轻,产品都是年轻人在用。在一次全员会上,有一个员工提问如何让公司变得很成熟?我的想法是我们恰恰要保持年轻,不要对新事物随便持否定批判的态度。新事物出现一定有它的原因,一定要去体验,去尝试,去观察它的发展。我们对团队有很多要求,很早时我发现管理团队不用抖音,我很着急。我要求他们每个月拍两条视频,要获得多少个点赞,用强制手段让大家保持年轻。我们公司企业文化是“始终创业”,类似亚马逊的AlwaysDay 1,永远像公司创业第一天那样思考,永远思考用户在想什么

钱颖一:你认为今日头条2018最重要的事情是什么?作为CEO你在2018要解决的最关键的问题是什么?

张一鸣:2018对我们已满六年的企业来说,最重要的有三个事情:

第一,对公司本身来说希望继续完善公司,无论管理、文化还是系统;第二,对业务来说,希望能够走向全球化。如果全球化能成功,对我们来说是一个里程碑的事情,对中国互联网企业来说也是标志性的事情;第三,作为一家平台型企业,我们希望在企业社会责任这一块能做更多的事情。过去我们更多关心业务的成长,现在我们希望对管理团队,对业务负责人提出更高的要求。不仅关心业务,不仅关心全球化,也能够有更开阔的视角去认识、承担更多的企业社会责任。

关于全球化战略

钱颖一:今日头条成立于2012年成立,2015年8月开始全球化布局,现在产品已经覆盖北美、日本、印度、巴西、东南亚等国家和地区,你们是如何考虑互联网企业全球化这一问题的?

张一鸣:首先是因为这一波儿移动互联网浪潮对于中国公司和海外公司来说相对是同时起步的。1998、1999年那一代,海外公司早出来两三年,中国公司“copyto China”,在海外没有机会,只能靠本土化在中国建立起自己的业务。

我们认为互联网是互联互通的,未来一定是全球竞争。现在的中国公司和美国公司一样,全是“Bornto be global”。如果你不能做到全球配置,那你就不能运用全球的规模效益,包括市场、组织、人力资源等。在这个时代,中国本身也有机会,但利用全球配置的优势才能取得更好的成绩。同时,互联网的边际成本降低很快时,同样的投入,别的市场的人口是你的5倍时,就不能实现长期的持续竞争。今日头条2015年在启动全球化时团队也不是很自信,因为此前从未有互联网平台型企业走向海外。

很多企业不做国际化最常见的理由就是每个国家和地区的文化不一样,但我一直以一个例子鼓励大家,即华为?;牟沸枰矍?、实施、部署、售后,但它既能卖到发达国家,也能卖到非洲。我跟同事们说这么需要本土化的企业都能走向海外,今日头条也可以。

面对全球不同的文化、语言,产品是不是需要非常多的本地化?其实不是。全球化最好的产品,即使是软件产品Windows、Office、Facebook、Youtube也都不需要,只要内容本土化就可以,产品是通用的。

我们的策略是做全球化的产品+本地化的内容。很多公司在做国际化,但做到最后就是成立一个国际化部,针对当地市场开发新的产品。我们则把愿景定成“全球创作和交流平台”,希望是构建一个统一的平台。

钱颖一:你们的国际竞争力相比海外其它公司有哪些不同?今日头条下一步海外发展模式是怎样的?

张一鸣:中国互联网企业在应用方面的探索(研发、运营、商业化等)都是走在前面的。我们主要的发展瓶颈是海外组织能力,我们会把应用层面的创新、高效执行做得更好,同时学习海外公司,做好管理,来适应全球化的运行。

全球化意味着招聘全球化的人才,组建好国际化团队目前还存在挑战。我们也在很多国家建立了办公室,以“TalentFirst”为原则,优先考虑人才,人才在哪儿就把办公室开在哪儿。 做本地化运营,本地人才非常重要。

钱颖一:你觉得今日头条什么时候可以成为一家全球化公司?

张一鸣:在全球化方面,我在心里定了一个小目标——今日头条未来有超过一半的用户来自海外。目前今日头条有10%的用户来自海外,注意兑现的可能性,我预计三年内今日头条海外用户可以从10%增长到50%。

BAT”&“TMD

钱颖一:以前中国互联网有三大巨头——百度、阿里、腾讯,合称“BAT”,现在出现一个新词“TMD”,代表新的三个巨头——头条、美团、滴滴,这三家的估值加起来超过一千亿美元。这引出很多有意思的话题:从“BAT”到“TMD”,“BAT”中“B”是百度在北京,“A”阿里巴巴在杭州,“T”腾讯在深圳。但“TMD”三家全在北京,这是偶然,还是其中有规律?

张一鸣:北京整体基础条件比较好,最重要的是人才多。这波浪潮有一个特点是它比上次更快。腾讯创建于1998年,用了十年的时间才达到100亿美金。但“TMD”相比“BAT”增长到100亿美金用时短很多。我们都活跃在北京有一定偶然性,但北京基础条件很好这一点非常重要。

钱颖一:程维是江西上饶人,你和王兴都是福建龙岩人,据说你们父辈还都认识。龙岩是革命老区,经常出高考状元,现在龙岩还出企业家。给我们介绍一下龙岩的环境是怎么回事吧。

张一鸣:整体来说,福建的数字化、互联网普及都比较早。我上高中时互联网就普及了,这可能与我和王兴的创业有一定的关系:更早接触网络就能更早的产生兴趣。福建互联网普及较早,整个福建的互联网企业家也比较多。

钱颖一:经济学家对“BAT”的成功感到非常振奋,但同时也有担忧形成“赢者通吃”的局面,阻碍出现进一步大规模的创新。对创业者来讲,他们会觉得“我没赶上好时候,现在地盘都被BAT占了,没有机会了”。在这种情况下,“TMD”的崛起特别有意义。我想你为我们解读一下,由于技术形成的平台业态,对新创业的企业是不是有一定程度的制约?“TMD”为什么能在“BAT”强势局面下能够脱颖而出?

张一鸣:尽管互联网具有规模效应,但实际上现在创业或投资取得成功的案例正越来越多。整个创业创新的趋势还是越来越好。

这首先是因为规模效应固然重要,但创新更为重要。好的环境很需要,无论是法律还是行业自律也好,都需要领先者不能滥用规模效应,保持好的竞争环境。

第二,无论头条、美团,还是滴滴,这拨企业的诞生跟移动浪潮有很大的关系。美团成立于2010年,我们和滴滴在2012年成立,但美团高速发展也是2012年之后。这背后的原因是——当有大变迁时,譬如地壳运动,整个生态就要重新发生变化,这时新物种就有机会快速扩张。

“大浪潮”的到来是一个很重要的基础。大浪潮往往是由技术创新带来的,譬如计算机、互联网、移动互联网,浪潮是一浪接着一浪。但未来的浪潮是不是一定出现在互联网领域?不一定。所谓科技即用新的、更好的方法去创造事情,那肯定有新的浪潮被创造。总体来说,新创业者机会更好了。

钱颖一:即使BAT再强大,它也有没有看到的地方、也有犯错误的时候。从你的经历来讲,在这种情况下你能崛起的原因是什么?

张一鸣:首先是找准市场机会,领先半步看到蓝海。同在一个创新环境中,企业不进则退,企业保持对外部环境的敏锐非常重要。雅虎伴随着互联网浪潮,抓住门户导航,但却没有抓住搜索和社交,错过这两个小浪潮后,雅虎就不存在了。这提醒企业要保持活力,不然就会被更具有活力的企业吞噬掉。

钱颖一:“BAT”中,马云、李彦宏、马化腾分别出生于1964年、1968年和1971年,腾讯、阿里巴巴和百度分别创建于1998年、1999年、2000年;“TMD”中,王兴出生于1979年,你和程维都出生于1983年,美团创建于2010年,今日头条和滴滴创建于2012年。这两组人平均来说出生年份大概差了14年左右,创业时间差了12、13年左右。十几年算不上一代,但是在飞速发展的技术变化当中可以看成是两代。李彦宏、马云和马化腾中,李彦宏学技术、马化腾学技术,马云学英语。“TMD”当中也是两个学技术,你和王兴都是学技术的,程维是学管理的。

你怎么看这两个时代的创业者?你们之间的相似之处和不同之处是什么?

张一鸣:我们之间的相同之处在于:抓住了用户体验,以用户为中心,为用户创造价值,都重视人才。

不同之处在于:第一,在2012年前后创业,整个国内创业环境较好,互联网渗透率已经很高,用户一上来就适应我们的产品和服务;第二,我们做投融资、招聘容易很多。第三,人才供应也越来越多;第四,新一代的企业家更早尝试全球化,因为我们起步并没有落后国外,几乎是同时的;第五,敢于开拓新业务。美团、滴滴两家互相开拓新业务,不惧怕失败,容忍度高、条件好,总体来说更有冒险倾向,业务上面快速展开的程度比之前更快。

此外,2012年这拨企业家不大会遇到“企业没钱了”的情况,只要业务好,不会融不到钱,环境好了。

钱颖一:有人比喻说“BAT”是互联网的“上半场”,“TMD”是“下半场”,这两个半场之间在你看来有什么本质上的不同?能不能用人工智能来界定所谓的后手机时代、后互联网时代?以前有“BAT”,后面有“TMD”,之后还有其它的“XYZ”。在你看来,从时间的跨度上来讲,你是怎么来看上半场、下半场以及未来?

张一鸣:“上半场、下半场”这个说法,我印象中出处是用户红利消失——该有智能手机的用户都有了,该装上的软件都装上了,你就没有新用户红利了。从这个角度来看,典型的互联网应用是这样的。再往下发展,市场手段、营销手段、用户红利消失之后,要突破有两个方向:一、深度。场景变深,为同样的用户提供更深、更强价值链的服务,场景变丰富,价值链变深。二、宽度。有两个方法,要么走全球化,要么开辟新的维度。比如摩拜、ofo,给自行车装上芯片,把物联网连进来,它们都延伸了?;褂幸桓龇浅V匾奈?,过去我们做toC的业务,其实更有难度的是B端业务,to C端的产品用的数据库、云计算还是芯片、支付系统,其实是ICT产业的更底层,如果C端做完可以往上游进入B端基础设施,如果能做成,是对中国科技企业的提高,这也是我对中国互联网科技企业比较期待的。

钱颖一:相比中国企业,其他国家企业在to B方面还是更有优势。

张一鸣:亚马逊在云计算,Orcale、WareForce在B端都非常好,无论是获取用户红利还是市场营销还是社交传播,更多要打全球化,才能够进入上游更有难度的工作。

钱颖一:从更广的角度看,目前全球独角兽企业最多的国家,一是美国,二是中国。如果说10年前“BAT”还是跟在美国企业后面的话,那么今天“BAT”已经与那些美国领先企业齐头并进,而“TMD”则比同期创业的美国企业还有所超前。现在“TMD”三家企业的估值比美国的前三家未上市的独角兽企业估值加起来可能要高,“TMD”三家估值现在加起来一千亿美元,美国Uber+Airbnb随便再加上一家未必到一千亿美元,你怎么看这个情况?

张一鸣:我们不能说有太大的优势。比如在打车这个问题上,属地监管,多数国家都被本地化,如果看单体市场,中国毕竟人口多,经济总量增长快,单体估值很高,而且中国有车的人口没有那么多。Airbnb全球化做得很好,但是是相对慢的生意。最终如果要取得更大的成绩的话,要么在价值链,要么在全球化方面取得突破。同样几年时间,我们不算超过更多,至少相当。“BAT”前几年基本是美国企业1/5的市值,百度上市可以对标Google1/5的市值,当时已经很高了,现在跟中国整个经济体量提高和基础环境都有关系。

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