尚德教育美股IPO,杀手欧蓬的传教士生意
张乘辅 张乘辅

尚德教育美股IPO,杀手欧蓬的传教士生意

杀手与传教士,这两个特质在欧蓬身上显露无疑,他依靠这两个能力,在15年的创业史上,带领尚德教育两次突破成人教育产业的天花板。最终,尚德成为年营收超过24亿的线上教育巨头,成功登陆纽交所。

今日一肖讯 3月23日 成人线上教育企业尚德机构(股票代码为STG)在美国纽约股票交易所正式挂牌。发行价为11.5~13.1美元之间。

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尚德机构创办于2003年,现主营业务为证书培训、学历培训。其中证书培训设有人力、会计、注会、教师资格证等;学历培训包括自考、成考、MBA。

以下是尚德教育创始人,黑马营2期成员欧蓬的创业历程(发送“黑马营”给i黑马,可以获得与欧蓬打怪升级的机会。)

壮硕的肌肉线条在T恤下隐现,大花臂上纹着希腊诸神,竖立的短发,左手手指轻轻敲击桌面,身体左前方的烟灰缸躺着八九个烟蒂。坐在i黑马记者对面的欧蓬,不像传统印象中大型教育集团的老板,更像暴力大师黑泽明电影中刻画的战士。

“我们在(成教培训)这个领域,已经没有对手了”,欧蓬身体微微向前一倾。软银亚洲首席合伙人阎焱曾说过,成功的创业者,要有杀手气质,同时要有传教士般的感召力。这两点在欧蓬身上显露无疑,他也这依靠这两个能力,在15年的创业历史上带领尚德教育两次突破成人教育产业的天花板,最终成为年营收超过24亿的线上教育巨头,成功登陆纽交所。

从一家传统教育公司,一步步蜕变为在线教育巨头,转型过程中的经历了多次“战斗”,但欧蓬最终都胜了。2018年3月23日,欧蓬带领尚德教育上市成功。

2014年3月,欧蓬公布砍掉线下数亿营收业务,全面转型线上的计划时,收到了一片反对。欧蓬怒了,他拿起来墙上的武士刀,对着墙砍,一下、两下……最后,武士刀都被砍弯了。

2010年,欧蓬放弃了已经缺乏奋斗精神的合伙人,转而培养“年轻的自己”。最终培养了一批新合伙人,成为业务中坚,例如28岁就担任尚德CEO的刘通博,就来自这次培养计划。

2005年9月,欧蓬与联合创始人意见分歧,举债两百万买下公司全部股份。也是这一年,尚德斥巨资砸SEM(搜索引擎营销)和ERP(企业资源规划),从众多成教小公司中脱颖。

2003年,欧蓬放弃了中国移动高薪职位,背着房贷裸辞创业。

......

教堂,和自己搏斗

去过欧蓬办公室的人都说“那儿像个教堂”。欧蓬的会客室,贴着四个字:初始条件。墙壁悬挂一块牌匾,上写“改变者圣殿”,以及“复杂适应系统对初始条件高度敏感。你要知道,你的每一个微小决定都会引起组织的巨变。”

其后,鳞次排列着尚德众多“功勋元老”的画像、战功以及格言。欧蓬个人极其崇拜凯撒。他的戒指上刻着拉丁文“我来、我进、我征服”。尚德就是欧蓬一手建立起来的“罗马帝国”,这个帝国有着自己独特的语言和思维方式。

欧蓬少时,就是一个有感召力的领袖,而且是被逼出来的。

因父母工作调动,初中时,欧蓬从吉林长春转到山东蓬莱上学。和现在霸道和有压迫感不同,初中的欧蓬虽然成绩优异,但由于性格软弱,他经常被人欺负。

于是他便开始打沙袋,做俯卧撑,寻找小弟,建立帮派。“我从初三开始建立起自己第一个帮派,在当时中学的众多帮派里,已经变成第二大帮派。”

但这并不影响他的学习,“我经常打完架了之后回家开始做《黄冈练习题》”,欧蓬称。

最终,欧蓬考上了中国人民大学市场营销专业。毕业后的欧蓬其实有过一份高薪稳定的工作,中国移动数据部,月薪一万多。那是2002年。

但春节后,欧蓬出人意料地选择了辞职。欧蓬自己有很强的人生规划,他分析:第一,当时移动的盈利能力很强,但也逐渐“管道化”,沦为为互联网产业服务的基础设施;第二,“移动作为国企,运作机制非常僵化,团队没有激情”,“我看到我的处长坐在那,满头白发,什么事都推动不了,我觉得自己熬我是有可能成为他的,成为他我开心吗?其实并不开心。”

最后欧蓬外出旅游,在三峡上下了决心,望着滚滚江水,他喝醉了一边流泪一边思考,“我这么年轻,越往后创业成本越高。现在即使创业失败了,大不了再继续找工作。”

“一共有四万存款,两万留着还房贷”,拿着剩下的两万块钱,欧蓬开始了创业。

和成教小作坊搏斗

2003年,欧蓬在人大西门附近的宾馆租了一个房间,当作办公室。最开始做的教育业务是“物业管理培训”,为想找物业工作的人培训。雄心壮志的欧蓬一开始就受到了现实的打击。

“我刚租完北京就闹非典,全城戒严,人大都把校园封锁起来了”,欧蓬只能每天看着现金白白流失,“最后账上只剩2000多块钱”。

最后他觉得赌一把,将2000块钱全部投到北京一招聘小报上,做了1/2版广告。广告是欧蓬自己写的,写了三个晚上。

“题目叫‘物业管理虚席以待’。第一段写物业管理是朝阳行业;第二段写想入这个行业需要证书;第三段写我们是做培训的,还做的不错。”

广告做完,就招到大约20个人,收了两万多块钱。于是欧蓬拿出一万租教室,另一万又全部投到广告上。报纸广告效果很明显,尚德业务稳定开展了下去。

到了2004年,欧蓬和他的合伙人产生了分歧。合伙人想垂直物业管理培训,欧蓬想扩增人力、文秘等品类。欧蓬想把资金用于市场扩张,合伙人想改善生活。欧蓬想商业化运营公司,仿照零售,引入“促销”,合伙人却并不看好。

最终在2005年9月,欧蓬提出双方对公司进行“拍卖”,价高者得。最终欧蓬以两百多万赢得公司,但也背了一屁股外债。之后又逢业务淡季,为了吸引生源,欧蓬尝试报名送图书。“促销”取得了意想不到的效果,三个月内尚德取得了150万的营收,比去年同期增长七八倍。

于是,2003年到2005年,靠着报纸广告和促销活动,尚德机构活了下来。但活下来并不是欧蓬的目的,他不愿意永远只做一个流水几百万的“教培作坊”。

在2005年第一次摸到天花板时,欧蓬还做了两个超前的动作,这使得尚德在之后几年中“一骑绝尘”。

2005年,欧蓬接触到百度SEM(搜索引擎营销,利用用户检索信息的机会,将营销信息传递给目标用户)。于是他停止报纸广告,全力投SEM。要知道在当时,尚德70%业务都来自报纸广告。

同年,尚德也开始在外定制ERP系统(企业资源规划,以系统化的管理思想,为企业提供决策运行手段的管理平台)。“2009年,建立第一个技术部。2010年,建立第一个学生中心。尚德初步完成前端线上化。”欧蓬称。

SEM和ERP“两大武器”,让用户流量大量进入尚德,同时具有良好的转化效率,这推动尚德持续爆发增长,从其他小型成教机构中脱颖,并于2010年流水破亿。

“2006年890万,2007年1280万,2008年4000万,2009年6000万,2010年我们的面授过亿。当时已经是对手的3-5倍。”

然而,不断上涨的业绩并没能阻止欧蓬的焦虑。

和大趋势搏斗,和团队惯性搏斗

2008年是欧蓬最焦虑的一年。

首先,培训业务复制起来难以保证品控。其次,2008年金融?;?,中国政府推出了“四万亿计划”。

当人们沉浸在4万亿带来的各种可能性的欣喜中,欧蓬却格外清醒:4万亿一定会带来流动性过剩,土地、房租、人工成本都会上升,培训这样一个劳动密集型行业必然受到严重影响。“那段时间每晚都会梦到打土豪、分田地,感觉自己本来是地主,一下子就变天了。”欧蓬回忆称。

“当别人恐惧的时候,你需要贪婪;当别人贪婪的时候, 你需要恐惧”,欧蓬不断念叨着巴菲特这句至理名言。

2008年之后,欧蓬主要做了两件事:组建“军队”和建立“邦交”。

“千万不要和兄弟、老婆、大学同学一起创业”,欧蓬感慨,“2007年,我一大学同学做了一个项目,年底我分了20万给他,春节后就不来上班了。”

“他说‘我有20万了,我要想一想人生的意义在哪?’我当时就给他骂了一顿,‘你妹的,20万就开始思考人生了?’”

创业公司要找的,是跟大家臭气相投,又对创业项目本身有兴趣的人。欧蓬谈起自己的“人才观”:“第一,要有特别强的动机;第二,要足够聪敏;第三,要足够开放。”

2009年4月,尚德机构启动校园招聘。

这家传统教育企业,开始着手建立自己的"禁卫军"。日后,这批“禁卫军”在尚德的发展过程中承担了不可替代的作用,并成长为尚德的中坚力量。其中就有刘通博,现任尚德CEO。

除了组建“禁卫军”,欧蓬也开始结交互联网创业者。他隐约感觉到,如果不转型,就会被革命。

2008、2009两年,欧蓬很少跟教育圈人接触,而是努力跟互联网人接触。2010年,欧蓬还报名了黑马营2期(发送“黑马营”给i黑马,可以获得与欧蓬打怪升级的机会。)结识了三个爸爸陈海滨、酒仙网郝鸿峰、疯狂老师张浩等互联网创业者。同年,尚德尝试做出第一个线上产品——嗨学网。

到了2011年,尚德机构把Logo换成了一头公牛,灵感来自西方谚语“闯进瓷器店的公牛”。而这个瓷器店就是指传统的成人教育培训。

2013年,尚德又创建了对啊网和狐逻在线学院。

嗨学网、对啊网、狐逻在线学院等在线产品并不是以部门的形式在做,从一开始它们就是新的公司,可以和尚德互抢生意。

当时嗨学网比尚德面授班便宜,所以经?;岢鱿郑荷械碌囊桓龆┑ゾ鸵山涣?,嗨学的人打电话过去以三分之一的价格将订单抢走。

尚德的人向欧蓬抱怨,不要恶意竞争。欧蓬反问:“如果嗨学不是尚德的,怎么办?”对方回答:“那就抢回来!”

传统企业触网转型时,总是畏手畏脚地把互联网业务做成公司的一个部门。这种“顶层设计”注定了触网改革的失败:首先原有的成熟业务,会排挤弱小的新兴业务,这几乎是所有转型企业无法逾越的鸿沟。其次,传统大公司本质上是遏制创新的,因为新业务的成功恰恰会证明旧业务部门的“无能”。

所以从一开始,欧蓬都是让内部孵化的新项目以新公司的名义存在,并让其与尚德博弈。欧蓬回忆说:“一共孵化过三、四十个项目,除了嗨学网和对啊网生存的比较好,其它的基本上都在竞争过程中被尚德干死了”。

除了“内部养虎”,欧蓬还想出了一招,“外部养狼”。

欧蓬陆续在全国投了几十家竞争企业,并定义其为“护城河里面的鲨鱼”。尚德会有意地扶持竞争对手,使这一块的业务变成一片血海。只有这样,尚德才会永远保持血性和饥饿,不断寻找?;?,以及不断自我革命。

在欧蓬看来,一个组织的成长既需要战略,也需要敌人。“如果敌人不够强,我们就自己造一个敌人。”

“不应该畏惧竞争。哪怕被人砍一刀,遍体鳞伤,也要想怎么砍回来,必须有这样的焦虑和恐惧,才能不断创新。”欧蓬说。

到了2014年,传统教培的天花板再一次降临在欧蓬面前。流水3亿的尚德可能永远也长不大了,并且随时面临崩盘的危险。于是他脑中蹦出一个更疯狂的想法——砍掉线下,全面转型线上。

欧蓬先去香港一个偏僻的小渔村待了一个礼拜。每天和当地渔民混在一起,日出出海打渔,日落收网而归。在这一个礼拜里,欧蓬格外宁静悠闲。

回到北京后,欧蓬又再次展现出“独裁者”的一面。

连欧蓬自己都公开表示,“尚德的转型,是我穷凶极恶喜欢豪赌的性格的又一次暴露”。

2014年3月,欧蓬把酝酿已久的“全面转型线上计划”首次公布,却收到了一片反对。欧蓬怒了,他拿起来墙上的武士刀,对着墙砍,一下、两下……最后,武士刀都被砍弯了。

2014年6月,尚德机构宣布全面转型,停止所有面授订单,只卖互联网订单。

壮士断腕,向死而生。

然而,断腕必然需要忍受巨大疼痛。

“转型前,流水3个多亿,预估转型后流水会下滑50%。实际上,2014年的二、三季度,流水只同比下滑了30%,比我们预估的要好。到了第四季度,流水就开始持平了。”

“我记得特别清楚,我太太是2014年10月怀孕,她跑到清迈住了一个多月,12月我去陪她。那几天,北京开始传来捷报,我们的流水数据同比增长了15%、17%……。”欧蓬感慨,“这一关终于熬过去了”。

“我在成人面授培训行业里待了11年,这个行业里有一堆破事儿、脏事儿、恶心事儿。为什么我不能让这个行业变得更好呢?”欧蓬认真地望着创业家&i黑马记者说,“我其实特别在乎,这个世界因为我的存在变得不一样。”

而在2014年转型期间,尚德不接受任何媒体采访。

欧蓬推崇“黑暗森林法则”。宇宙是一座黑暗森林,每个文明都是带枪的猎人,像幽灵般潜行于林间,连呼吸都必须小心翼翼,因为林中到处都有与他一样潜行的猎人,如果他发现了别的生命,只能开枪消灭了对方——在这里,任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭。

转型后之所以敢说,是因为已经到了规?;湎值慕锥??;谎运?,尚德新壁垒已初步建成,任何一家竞争对手,都无法轻易进入这个领域。

十五年后,其创办的尚德占据成人教育市场的5%,其自考业务是行业第一,大于行业第二到第十的总和。欧蓬还称,目前尚德客单价6000多,是同类线下机构价格的一半,并且尚德的通过率为71.9%,远超行业平均46.5%。同时,相较K12业务,成人教育更容易集中和在线化,尚德还会继续覆盖本科以上学历。

欧蓬认为自己尚德教育帝国的版图,仍有很大的想象空间。

尚德的王朝根基

尚德凭什么上市?这些年,欧蓬做对了什么?

欧蓬提到了“边际利润趋零定律”:“在完全竞争状态下,竞争对手会不断同化你,最终的结果是边际利润趋零,这才是企业真正的宿命。”

对于如何对抗边际利润趋零,著名的战略大师迈克尔•波特提出过三个解决方案:

第一,成本领先。努力做到最便宜,很多人都是这么做的;

第二,差异化。差异化做得最好的是苹果公司,完全和竞争对手差异;

第三,细分市场。需要做一个足够小的市场。

欧蓬笑着说,从资本主义开始,理性人的最大错误就是花太多时间用来提升效率而非制造壁垒。

所谓壁垒,就是对手无法攻击你,但你可以任性地攻击对手的能力。一语中的。

巴菲特曾生动地形容:“我喜欢的企业都像坚固的城堡,四周被宽大的护城河包围,河里有凶猛的鳄鱼,同时城堡上站满了冷酷的战士。”

那么,尚德是如何建立壁垒和护城河的?

“第一是报复实力,第二是进入门槛。”欧蓬表示。

尚德机构从成立之初就沉迷于报复实力性地打击对手。

首先,欧蓬会用“汉尼拔骑兵战法”来进行侧翼打击。

“之前,建造师这块环球和正保最牛,正保三大核心业务分别是CPA、建造和医学。2011年我打出张牌嗨学网,这是我的骑兵,用来冲击正保的侧翼,到了2014年,嗨学网就成为建造师领域的第一了。”

其次,欧蓬还擅长打补贴战。

“可以用不同班型做补贴来打击对手。比如说你是做心理咨询的,我也做心理咨询的,我心理咨询可以不挣钱,人力资源挣钱,就可以用SKU为补贴打击对手。也可以用地域为补贴去打击对手。比如在北京挣钱,在上海不挣钱来拖死对手。”

出了“报复实力”,全面转型在线后,尚德还在不断提高“进入门槛”。

传统面授,想扩大利润,只能不断地开班。班级数的增加,必然提升边际管理成本。转型后,尚德一开始就掷出3个亿砸基础设施,即使亏损也在所不惜。

进入门槛的提高,不仅能减少竞争对手的数量,也会使强劲对手在进入初期孱弱不堪。

欧蓬向创业家&i黑马介绍了尚德的三层壁垒:IT和数据、教学和运营、品牌和市场影响力。

“排在第一的是IT和数据。去年年底我们只有600个产品技术人员,今年年底可能会达到1200个。这里还有特别多的事情可以做。”

第一,互联网世界还有很多流量等待着被发现,这需要更好的方式去影响和转换。

第二,学生的学习体验、学习效果还可以提升。

第三,整个在线教育还处于大爆发的前夜,我们的经验和系统将来还可以to B开放。

此外,目前尚德员工人数达9000人,庞大的团队管理,也依赖于IT和数据。

在教学和运营上,尚德的做法也值得借鉴,并提出了“从传递信息变成重构内容”。

首先,尚德把运营和学术并重,甚至运营优于学术。成人不是每天都学习,会有很多事耽误学习。所以,尚德的班主任比授课老师还多,班主任会通过运营调动学院的学习积极性。

其次,要生动化传播。通常情况下,学员不太愿意接受抽象的数据化信息,运营要重新加工,生动地表达。

最后,尚德还有一个观点叫“教学周迭代”。成人学习的直播出勤率远远高于面授的出勤率,尚德每周都会根据学员和班主任的反馈,不断调整直播课件和运营策略。

重构内容则是指重新翻译课本,并创造价值。到了考试阶段,尚德会把知识点拆分,做高频、低频分布,提升学员的学习效率。

品牌和市场影响力相对容易理解。从报纸广告到互联网广告再到户外地铁广告,尚德不断宣传品牌,扩大影响力。市场营销专业出身的欧蓬比谁都清楚:“做教育必须做品牌,只有占领用户心智才有的玩。”

上市

欧蓬壮士断腕、向死而生的全面转型收获了一批效仿者。其中就有马骏和许建军。2015年4月,马、许创办的小马过河效仿尚德机构“砍掉”线下业务,全面转型互联网。最终,小马没能过河。

而欧蓬却渡过了太平洋,在美国纽交所,敲响了上市的钟声。如同,凯撒当年跨过了莱茵河,在日耳曼擂起了战鼓。

尚德招股书显示。尚德机构2015年、2016年营收分别为1.59亿、4.18亿,2016年上半年、2017年上半年营收分别为1.74亿元、3.61亿元。其中,2017年第二季度营收为2.05亿元,较上一季度的1.55亿元增长32%,较上年同期的9490万元增长117%。

尚德还在招股书中披露了营销成效比(按营销支出除以总收入计算),2015年、2016年该比例为28.3%、24.8%,到2017年上半年,营销成效比下降至22.1%。

公开资料现实,上市前,尚德曾融过三次资。2014年,经纬中国A轮融资。2015年,新东方教育B轮融资。2017年,兴旺投资、清科创投C轮融资。并且在2015年7月,尚德召开“少数派报告”发布会,欧蓬还从个人股份划出30%作为员工期权池。

据路演资料显示,目前,创始人欧蓬持股45.3%,CEO刘通博持股16.8%,尚德管理层持股合计64.6%。春华资本持有尚德机构13.2%股权,新东方持有8.5%股权,经纬中国和兰馨亚洲投资集团持股小于5%。

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